Nhiều doanh nghiệp gia đình Nhật Bản, dù nổi tiếng với lịch sử phát triển lâu dài, vẫn vấp phải những thách thức liên quan đến xung đột nội bộ như sự tranh giành quyền lực, sự “độc tài” của người đứng đầu, hay việc đưa người thân không đủ năng lực vào đội ngũ lãnh đạo.

Sách Kỷ lục Thế giới Guinness ghi nhận Khách sạn lâu đời nhất thế giới có tên Nisiyama Onsen Keiunkan, hoạt động từ năm 705 sau công nguyên, liên tục vận hành bởi 52 thế hệ của dòng họ Fujiwara Mahito tại Nhật. Khách sạn lâu đời thứ 2 thế giới cũng nằm ở Nhật Bản, có tên Hoshi Ryokan, từ khi thành lập năm 718 đến nay đã được quản lý bởi 64 thế hệ dòng họ Hoshi. Danh sách này tiếp tục nối dài đến nhiều lĩnh vực khác như rượu với Sudo Honke (năm 1141), hay công ty chuyên đồ thờ Yamanashi Prefecture (năm 1024),… Nhật Bản từ lâu đã nổi tiếng với các doanh nghiệp gia đình duy trì qua nhiều đời. Doanh nghiệp gia đình chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế nước này. Theo một nghiên cứu năm 2008 của Ngân hàng Trung ương Hàn Quốc (Bank of Korea), thế giới có 5.586 công ty tồn tại trên 200 tuổi, trong đó Nhật Bản chiếm đến 56% với 3.146 doanh nghiệp. Tuy nhiên, những doanh nghiệp đã tồn tại hàng trăm năm tại đây không đồng nghĩa với việc chúng cứ thế tiếp tục phát triển. Cũng có trường hợp doanh nghiệp rơi vào phá sản vì những xung đột nội bộ điển hình.

Sụp đổ vì tranh dành quyền lực

Công ty Fujiya được thành lập năm 1938 bởi Fujii Rinemon, nhanh chóng trở thành một trong những nhà sản xuất và buôn bán bánh kẹo, thực phẩm, kinh doanh cửa hàng, nhà ăn có tiếng nhất Nhật Bản. Doanh nghiệp phát triển ổn định suốt 5 thế hệ lãnh đạo dòng họ Fujii, đến đời thứ giám đốc thứ 5 – Shunichi, công ty vướng phải scandal sử dụng nguyên liệu làm bánh hết hạn (năm 2006).

Ông Rinemon có 4 người con, nhưng lại có duy nhất ông Goro không được truyền lại gia nghiệp. Gần như Goro bị gia đình coi là người ngoại tộc vì ông luôn đối lập với ba người anh còn lại về cách phát triển công ty. Đến đời 5 thì chính con ông Goro là Shunichi được nhậm chức. Tương tự như cha mình, Shunichi có tư tưởng đưa những người ngoài gia tộc vào đội ngũ lãnh đạo công ty. Đây chính là nguồn cơn của mọi vấn đề.

Khi scandal diễn ra, những người đứng đầu không tập trung vào xử lý, mà chỉ quan tâm đến việc tranh giành quyền lực. Shunichi ngay lập tức bị gia tộc “miễn nhiệm”, nhưng chỉ để chấm dứt hoàn toàn tư tưởng đưa người ngoài gia nhập bộ máy quản trị. Soshiro con trai thứ hai của ông Rinemon (giám đốc đời thứ 3), đã tự nhận chức “cố vấn cao cấp”, áp đặt về nhân sự và chỉ thị cho các uỷ viên hội đồng quản trị che giấu bê bối vì lo sợ ảnh hưởng đến sức tiêu thụ của sản phẩm. Kết quả là, scandal không chỉ dừng ở những chiếc bánh hết hạn, mà sau đó hàng loạt sự thật về tình hình vi khuẩn, sử dụng trứng quá hạn, phát hiện chuột gián tại nhà máy sản xuất,… bị báo chí nước này phanh phui. Theo số liệu từ Nikkei, từ doanh thu đạt 84,8 tỷ yên năm 2006, Fujiya đã bị thiệt hạ‌i 8 tỷ yên trong năm 2007, đồng thời phải bồi thường thiệt hạ‌i cho các cửa hàng tiêu thụ 4 tỷ yên.

Sự “độc tài” của người đứng đầu

Daiei được thành lập năm 1957 tại Osaka bởi Isao Nakauchi và hai người em Chikara Nakauchi và Mamoru Nakauchi. Trong thế kỷ XX, Daiei từng được mệnh danh là “ông thần của ngành vận chuyển Nhật Bản”, đơn vị này tiên phong trong việc đưa hình thức trung tâm mua sắm hay cửa hàng bách hoá tổng hợp vào Nhật Bản. Đỉnh cao của công ty này là vào năm 1989, cũng là thời điểm nền kinh tế Nhật Bản trong giai đoạn “bong bóng”. Thế nhưng đến khoảng năm 1990, thời kỳ hoàng kim chấm dứt, kết quả kinh doanh bắt đầu đi xuống. Kể từ đỉnh cao năm 1989, cổ phiếu của Daiei đã mất dần 94% giá trị vốn hoá. Đâu là lý do dẫn đến thất bại này?

Lý do ở đây là sự chuyên quyền của người đứng đầu: Isao Nakauchi. Nakauchi kìm kẹp tập đoàn của mình trong khi luôn tự đưa ra tất cả những quyết định quan trọng. Ông thường xuyên sa thải các giám đốc cửa hàng khi họ có những quyết định trái ý ông. Năm 1969, ông đã sa thải cả em trai mình là Nakauchi Chikara vì đối lập về phương hướng phát triển. Ông Chikara sau đó đã bán toàn bộ cổ phần của ông tại Daiei và cắt quan hệ với anh trai.

Sự chuyên quyền của Isao không chỉ được thể hiện trong cách quản lý, mà còn trong cách ông chọn người nối nghiệp. Isao đã ưu tiên việc lựa chọn 2 con trai làm người lãnh đạo kế cận, ép những người giỏi bán hàng phải thôi việc.

Isao tạo ra một thể chế độc tài bằng việc đặt bên cạnh mình toàn những người chỉ biết vâng lời. Điểm “độc hại” nhất của việc này là không ai ngăn chặn được các quyết định mở rộng kinh doanh quá mạo hiểm của ông. Thậm chí ông coi thường diễn biến thị trường, “ngủ mê” trong chiến thắng khi được gọi là “ông thần trong ngành vận chuyển”. Đế chế Daiei dần mất hoàn toàn năng lực phát triển từ sau thập kỷ 90. Cho tới năm 2001, Isao đã nhận trách nhiệm và từ chức. Năm 2004 ông bán hết biệt thự và toàn bộ cổ phần sở hữu, đồng thời Daiei đã phải yêu cầu sự giúp đỡ từ Tập đoàn Hồi sinh Công nghiệp Nhật Bản (Industrial Revitalization Corporation of Japan), một cơ quan cứu trợ được chính phủ hỗ trợ. Ông mất năm 2005.

Quản trị nội bộ, bài học từ hãng nước tương Kikkoman

Xung đột nội bộ trong doanh nghiệp gia đình là vấn đề nghiêm trọng ảnh hưởng lớn đến tình cảm, mối quan hệ thân cận, và chất lượng đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp. Vì vậy, cần luôn cảnh giác và có những giải pháp phù hợp để tránh những thất bại đáng tiếc như trường hợp của hãng làm bánh Fujiya và nhà vận chuyển Daiei kể trên. Trường hợp của Kikkoman là bài học điển hình đáng để nhiều doanh nghiệp gia đình học hỏi.

Công ty cổ phần Kikkoman được thành lập năm 1661 bởi Mogi Yuzaburo, chuyên cung cấp các sản phẩm hàng thực phẩm gia vị như xì dầu, dầu hào và các đồ gia vị chưng cất khác. Điều đặc biệt của doanh nghiệp này là có đến 8 gia đình (thuộc dòng Mogi và Takanashi) cùng hợp tác để xây dựng và phát triển thương hiệu. Việc có đến 8 gia đình tham gia vào quá trình quản trị, khiến gia đình nào cũng muốn quyền lực này thuộc về mình, mỗi gia tộc luôn cố gắng đưa những thế hệ kế cận vào đội ngũ quản trị, ngay cả khi người này không có mong muốn và năng lực cho vị trí quản lý đó. Đây là một hiểm hoạ về xung đột cực lớn mà các nhà quản trị Kikoman phải dự trù.

Để giải quyết bài toán này, 8 gia đình đã có giải pháp khá thông minh và hiện đại. Họ quy định rõ ràng rằng, mỗi gia đình chỉ có 1 người được nắm vị trí quản lý trong công ty (tuy nhiên luật bất thành văn là không đảm bảo người đó sẽ được lên làm Uỷ viên Hội đồng quản trị). Trong trường hợp gặp người bên ngoài nhưng có năng lực phù hợp, họ cũng có cơ hội được lựa chọn, miễn sao đạt được mục tiêu chung là phát triển công ty.

Nhờ cách thức này, 8 gia đình có mối quan hệ cạnh tranh lành mạnh với nhau, dẫn tới việc tất cả đều nỗ lực giáo dục con cái. Mục tiêu 8 gia đình là làm thế nào giảm tối đa các mặt tiêu cực và phát huy mặt tích cực của việc quản lý cùng dòng họ. Họ lập ra công ty tài chính để kiểm soát 8 gia đình này, không ai được dùng tiền sai, có cưỡng chế, kiểm tra chéo, tạo ra văn phòng gia đình để thường xuyên hội họp, thường xuyên xem xét để ra những quyết định chung.

Tính đến nay, Kikkoman đã trở thành một trong những thương hiệu xì dầu, dầu hào nổi tiếng nhất Nhật Bản khi chiếm tới 30% thị phần trong nước. Thương hiệu này cũng đã xuất hiện tại hơn 100 quốc gia toàn thế giới, có văn phòng đại diện và nhà sản xuất tại  Mỹ, Singgapore, Trung Quốc, Đài Loan… chiếm đến 50% thị trường thế giới, đặc biệt là 55% tại thị trường Mỹ.

Giải pháp kế nghiệp

Tại hội thảo “Bí quyết xây dựng doanh nghiệp gia đình trường tồn – bài học từ Nhật Bản”, TS. Hidekazu Sone, Phó giáo sư tại Khoa Khoa học Chính sách, Đại học Nghệ thuật và Văn hóa Shizuoka, cho rằng, mỗi công ty thường có mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân lãnh đạo. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phải được đặt lên trên để hài hoà giữa hai mục tiêu này. Muốn vậy, phải có sự giao lưu trò chuyện nhiều giữa các thành viên trong gia đình, đảm bảo truyền thông nội bộ giữa các thành viên không bị đứt đoạn, đồng thời liên tục kiểm tra chéo các trách nhiệm chung. Tại Nhật Bản, nhiều gia tộc duy trì những thông lệ gặp mặt hay bữa ăn hàng tuần, vừa để gắn kết tình cảm vừa để duy trì gia phong.

Thứ hai, cần luôn tính toán về việc chọn người kế thừa sớm. Theo ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch tập đoàn Phú Thái, việc có sẵn người kế thừa giúp cho thế hệ trước có thể đào tạo, truyền đạt đầy đủ những giá trị mà công ty đang theo đuổi; thế hệ kế nhiệm cũng có thời gian học hỏi, dần dần khẳng định vai trò của mình trong doanh nghiệp. Đặc biệt, lý do người kế nghiệm được chọn cũng cần truyền đạt rõ trong nội bộ gia đình và phải nhận được sự đồng thuận và hỗ trợ từ số đông (nhân viên cũng như gia tộc). Nếu tồn tại bất đồng, cần giải quyết ngay trước khi chính thức chuyển giao quyền lực, tránh những tranh giành và cưỡng chế sau này.

Ông Đoàn cho rằng quá trình kế nghiệp là hết sức phức tạp, công tác đào tạo thế hệ kế cận cần làm càng sớm càng tốt và phải dựa trên 3 yếu tố:

+ Bình đẳng giữa bố mẹ và con cái: con cái cần bình đẳng trong trao đổi với bố mẹ, và được lắng nghe quan điểm

+ Đối xử công bằng: giữa những người con phải nhận được thời lượng quan tâm, cách khen chê đồng đều từ cha mẹ, phải có sự công bằng từ lời nói tới hành động.

+ Đào tạo sớm: thế hệ kế nghiệp cần đi lên từ vị trí nhỏ nhất của công ty gia đình, thụ hưởng các chương trình đào tạo bài bản sớm, đặc biệt là các chương trình về quản trị kinh doanh

Theo Tạp chí doanh nhân